澳际高管频繁变动为哪般？

昨天发完启德上市新进展的文章后，有网友留言：

澳际高管频繁变动为哪般？

这个回路有点大，能和启德没有什么关系？（只是过去了一个市场总监，几年前的启德市场经理），但澳际的事情也确实值得聊一聊。

先说说澳际的高管震荡

先上图：

澳际高管频繁变动为哪般？

另一份通知还免去了某李姓副总裁，李老板直接接管营销和销售两个管理中心；此外还有王、郑二位高管也被免职。

好几个朋友问观察君知不知道这个事情，虽然红头文件是上周发的，但观察君最近消息蔽塞啊，刚刚知道，因为某些原因，特别有感触，忍不住唠叨几句。

经常有些信息滞后的从业者聊天会提起“五大”，他们的“五大”概念里是包含澳际的，并且澳际也确实曾经有过荣耀，业内老大，但如今却成了业内“老人”的回忆，但李老板依然是李老板，依然是业内很多新创业者学习的榜样。

澳际高管更换频繁已经不是什么新闻了，从去年开始，已经有一大波大金的高管投奔李老板，据说也看到了业绩回升的迹象，毕竟大金高管骨子里都是流淌着提升业绩的血液嘛，但并没有给澳际带来实质性的变化，而是更加“销售化”，留学机构一旦被销售绑架是很危险的。

作为行业曾经的领军者，李老板是不甘于业绩下滑退出五大的，他想求变。

曾痛下决心，清理了一些自认不能给企业带来想象空间的管理者，但依然无法阻挡业绩下滑的趋势。

也曾寻求资本拥抱，但利润的硬伤和增长的瓶颈使其在资本市场遇冷，在梦想和现实之间，李老板选择了坚守，再次求变。

从大金和其他机构也引进一些高管，但大金那套应对老板的套路明显李老板不买账，这不是他要的改变。当然，“大师洗脑”的招式还是很受用的。

所以李老板请来了潘先生。

潘先生曾是环雅的北京校长，能力着实很强，业绩也一直长虹，但利润偏低。我鸟老板也曾经欣赏，请来做执行总裁，相信他能做业绩，自己能控制利润，但事与愿违，利润的管控涉及到运营的各个环节，不是你想管随时就能管，于是，好聚好散。

潘先生入主我鸟的时候，有朋友劝我准备简历，还打赌我呆不够三个月，说潘先生喜欢用自己人，着实吓着我了。后来，后悔没打赌。

有趣的是，潘先生所过之处，皆被朴新收入囊中，不知道澳际是不是下一个。

李老板肯定也是看好潘先生做业绩的能力，我也觉得他管理澳际现在的团队应该绰绰有余，只是利润控制依然是个难题。

潘先生的管理风格和现在比较肉的团队肯定也会有冲突，尤其是定位“高端”的傲美达，虽然这么多年也不愠不火，但理念上的冲突不可避免。潘先生显然不会顾忌这些，听话的就往前冲，不听话的自己的预备队上，据说新市场总监就是其当年启德时期的同事。从任命上“阶段性的调整和升级”可以看出，李老板是有很大的期望和很高的授权的，所以这时候不被信任的高管离开再正常不过了，留下的小伙伴们搬砖要加油哦。

当然，李老板依然是有所保留的，澳际的核心留学业务和花钱的营销中心还在自己手里。

业绩不好的时候，大多数老板都想做一些改变，这没有错，但要想一个企业从根本上发生改变，还得自上而下的变革才行。这个行业不要幻想靠“换将”能使企业起死回生，真正的将帅之才早自立山头了，部分不独立的将帅也得有胆识和实力的真主才能驾驭得了，而谁又是那个真命天子呢？

澳际的“创新”

前段时间看到几篇公关稿，说澳际发布“智能”留学系统产品——“小希”，旨在让“留学咨询服务更趋于智能化、高端化和私人化”。让留学咨询成为了随时随地可以进行的事情。

且不说“小希”是什么意思，单看这几句描述：智能化、高端化、私人化。就已经让人浮想联翩了，但具体的描述是什么呢？

据称，澳际“小希”可以基于PC端、iPAD以及智能手机，并且自动技术支持各种屏幕尺寸。其产品功能包括：顾问风采、产品介绍、国家介绍、院校介绍、专业介绍、流程介绍、案例介绍和offer榜。

谁来告诉我，这是什么智能系统？如果“智能”这个词有感知，肯定会原地爆炸。所描述的这些功能，有什么不能是一张PPT可以解决的？如果有，就用两张。

充其量就是取代了之前的纸质册子单页，一个销售助签工具而已，还那么原始，太侮辱群众智商了。

还有，留学咨询什么时候不是随时随地可以进行的？

劳民伤财，我觉得是一帮人忽悠了李老板。

火车跑得快全靠车头带，更换一两个高管，只是局部改善而已，如果意识不到这个问题，“智能神器”的事情还是会继续发生的。

其实，澳际要重新回到“五大”还是有机会的，比如：

1、建立并完善有吸引力的企业文化。留学行业是人力密集型产业，工作压力大，员工对工作的要求无非就是能挣钱，或者氛围舒服。如果因为个人喜好搞一些夸张的企业文化，很多优秀的人才，尤其是新海归，肯定会望而却步。也只能是一些从业多年的老油条，挪窝没把握，换行又没信心才会继续忍受，最终只会劣币驱逐良币。本身这两年行业招人就困难，如果再有奇葩的企业文化，招人、留人就是最大挑战了。

2、打造拳头产品。澳际规模虽然不大，但产业链完整，留学、语培、移民，游学，国际学校，少儿，可以说是能链接的都做了，但在每一个细分赛道上都没有优势产品，所以眉毛胡子一把抓，最终会在竞争越来越充分的时代错失更多机会。不能说澳际没有做这方面的尝试，傲美达就是，但没做起来的原因还是要认真复盘一下的。

3、提升管理能力，充分授权。老澳际人都知道，李老板事无巨细都要有一些管控的，虽然堵住一些灰色漏洞，但也阻碍了真正想做事的人施展，很多离职的人评价是：李老板是个好人，但我不适合那里。其实不授权的原因还是管理制度不完善，加上人员流动比较大，信任基础差，放权着实不易。

4、重视产品迭代和微创新。复盘一下三年前的产品和现在的产品到底有多少改进升级就会发现问题所在，放弃媒体前的表演，重视产品研发和服务口碑，毕竟品牌影响力还在，做一些实质性的创新才是正道。昨天MKT发问：“留学行业有真正的创新吗？”一句“因为极不专业的服务将客户生生逼成了同行”道出真相，行业目前的主要矛盾是客户日益增长的个性化需求同落后的中介流水线式服务之间的矛盾。服务能力滞后，给外界感觉是门槛太低，涌现出大批的工作室小作坊，新老机构除了品牌影响力的差异之外几乎同一起跑线上竞争，所以众多机构普遍反映今年不好做，但真正从产品或者服务上有微创新的机构，却活的很轻松。

5、保证利润。无论是寻求资本收购，还是独立发展，利润是必须的。比如关闭或整顿亏损分公司、裁撤冗余人员等。